Před rokem jsme se bavili o tom, že se eD system vydal na transformační plavbu. Kam distributor od té doby doplul?
Ano, tenkrát jsem říkal, že eD system byl historicky takový tanker, kterému trvalo, než se otočil a reagoval na změny. Nově se považujeme za stabilní fregatu, která má odvahu a energii brázdit ve vodách, které nám dávají smysl. Neznamená to ale, že jsme s transformací ve finále – naše vize se postupně naplňuje.
To ostatně potvrzují i čísla. V období od října do prosince 2025 jsme dosáhli obratu ve výši čtyř miliard korun, což je o půl miliardy nad plánovaným cílem. Zároveň míříme k historickému obratu ve výši 12,5 miliardy korun za celý náš hospodářský rok. Historický říkám i proto, že takových tržeb jsme nedosahovali ani během pandemie covidu, kdy IT trh obecně zažíval velký boom. Druhá věc je, že cílíme na zisk kolem 70 milionů korun za fiskální rok. To je také zajímavé číslo, obzvlášť v kontextu toho, že ještě před rokem a půl jsme přebírali ztrátovou firmu, která dva roky za sebou skončila v záporných číslech.
Zároveň jste s COO Miroslavem Vaňákem deklarovali, že se nebojíte čeřit vody. To pořád platí?
Šimon Churý
Určitě ano, zakládáme si na tom, že chceme být jiní a že se nebráníme změnám. Čím jsme čeřili vody? Především v aktivitách v klasické distribuci, kde jsme si jasně definovali, že podpoříme to, co nám dává smysl, a ukončíme to, co nám smysl nedává.
Zároveň jednoznačně čeříme vody v oblasti služeb. V nedávné době jsme oficiálně spustili web eD služby, kde sdružujeme našich pět modelů jako paletu služeb. Začínali jsme klasickým pronájmem hardwaru a softwaru, ty jsme postupem času doplnili kyberbezpečností jako služba (CSaaS), technickou podporou jako služba (TSaaS) a zálohováním jako služba (BaaS).
Vaše svatá pětice služeb?
Pět nemusí být finální číslo (usmívá se). V širším směru se vnímáme jako hybridní distributor – to znamená mít vyladěný jádrový distribuční byznys a nad rámec stabilní distributorské podpory nabízet i služby. Obecně jsme stočili kormidlo k projektovému byznysu, čímž jsme pomyslně doplnili náš trojúhelník. Dávalo nám to smysl podle reakcí trhu, vendorů i klientů.
Projektový byznys vyžaduje silnou finanční základnu. Jak je na tom eD system?
Těší mě, že máme důvěru třetích stran a podařilo se nám úspěšně projít obnovou bankovního poolu čtyř mezinárodních bank. Máme několikamiliardový finanční rámec, kterým financujeme běžný byznys i nové projekty a vertikály. Stojí za zmínku, že v rámci ratingu pojišťoven a finančních domů máme hodnocení AAA, což pozitivně ovlivňuje podmínky, které dostáváme od našich dodavatelů, ať už jde o vyšší kreditní rámce či lepší splatnost. I to nám pomáhá financovat větší a složitější projekty, na které bychom si dříve třeba netroufli.
Během loňského rozhovoru jste už určitě měl v hlavě čísla, kterých jste chtěli dosáhnout. Čekal jste, že ten obrat přijde tak rychle?
S akcionáři jsme měli odsouhlasený tříletý transformační a rozvojový plán. Aktuálně jsme v plnění plánu zhruba o rok a půl napřed, což znamená, že se nám daří růst a překonávat očekávání, která jsme si sami stanovili. Slovy čísel – když jsme firmu přebírali, měli jsme obrat kolem 10,5 miliardy korun a v rámci tříletého plánu jsme si stanovili, že za tři roky dosáhneme obratu 11,5 miliardy. Jak jsem už říkal, uteklo osmnáct měsíců a my míříme na částku 12,5 miliardy.
Tento text původně vyšel v tištěném vydání magazínu Channeltrends z března 2026.
Další články si můžete přečíst na webu zde.
Magazín si můžete objednat i v elektronické podobě.
Zásadním faktorem byla odvaha dělat změny, ale neméně důležití byli lidé ve firmě, kteří sdíleli naše přesvědčení o tom, že eD system je spící tygr. Už minule jsem říkal, že doba jednoho Ferdy Mravence, který vše řídí sám, je dávno pryč. Aktuálně operujeme ve třech zemích, máme devět poboček, přes tři sta zaměstnanců a každý z nich do transformace investuje velký kus své víry a energie. Třetí faktor bych nazval buldočí houževnatost vedení (usmívá se). Tedy že jsme se nikdy nevzdali a chyby, které vznikly po cestě, jsme dokázali napravit.
Jak tedy aktuálně vypadá vedení eDéčka?
Všechny provedené změny se logicky odrazily i v proměně kompetencí a způsobu práce. V minulosti jsme prošli personálním auditem a kompetenčním modelem, kdy jsme si jasně definovali kompetence pro tradiční distribuční byznys i na jeho hybridní další stupeň. Podpořili jsme zaměstnance, kteří s námi sdíleli stejnou energii a zápal pro novou plavbu.
Jako příklad si můžeme vzít naši slovenskou pobočku, kde jsme provedli razantní změnu v celém obchodním oddělení a vytvořili novou vizi s novým obchodním ředitelem Martinem Štúrem. Martin je na slovenském trhu osobnost s velkou reputací a po jeho nástupu jsme zjistili, že nás začínají kontaktovat lidé, kteří by o spolupráci s eDéčkem jinak neuvažovali. A tak jsme kolem Martina Štúra vybudovali ekosystém podobně smýšlejících lidí. Byla to velká změna a riskantní krok, který se ale nám ale bohatě vyplatil – na Slovensku jsme se dostali na obrat dvou miliard českých korun, což je další historický milník. Otevíráme brány projektového byznysu, ocitli jsme se na nové trajektorii a výsledky se dostavily ještě rychleji, než jsme očekávali.
Dalším příkladem může být nově vytvořená role inovačního manažera v podobě Matěje Pascheka. Jeho úlohou je hledat cesty, jak optimalizovat interní procesy, zlepšovat zákaznickou zkušenost či objevovat nové obchodní příležitosti, zkrátka zkvalitňovat a zefektivňovat vše, co se dá. V eDéčku budujeme AI laboratoř a vše, co nám bude dávat smysl, rádi nabídneme klientům a obchodním partnerům.
Jsou i další výsledky, které vám dělají radost?
Ano, kromě toho, že ze všech stran kolem sebe cítím energii, odvahu a otevřenost, mě těší i to, že eD system je znovu silný a stabilní hráč. Díky lepšímu ratingu u pojišťoven a vstřícnějším kreditovým rámcům máme větší prostor na rozvoj byznysu a zároveň můžeme klidněji dýchat. Naším cílem není sesadit distribuční jedničku na trhu, ale stát se stabilní, důvěryhodnou a inovativní distribuční dvojkou v České a Slovenské republice. V České republice tou dvojkou jsme, na Slovensku je to ještě boj, ale to neznamená, že ze svých cílů slevíme. Máme pro to silné nástroje.
Dělá mi radost i to, že se nám daří zvyšovat počet aktivních zákazníků, a to navzdory převládajícímu přesvědčení, že open channel je překonaný a že všechny zválcuje retail a e-tail. Dokážeme oslovovat zákazníky, kteří s eDéčkem buď byznys nedělali pravidelně, nebo jsme pro ně byli až třetí nebo čtvrtá volba. Najednou se pro ně stáváme první volbou, což rozhodně považuji za úspěch. Znamená to totiž, že jim dokážeme přinést vyšší kvalitu péče.
Má na to vliv firemní kultura, kterou budujete?
Jednoznačně. Energie mezi kolegy se radikálně proměnila a odrážejí to i dosažená čísla. Říkám to takto otevřeně, protože je sice hezké mít příjemnou firemní kulturu ve ztrátové společnosti, ale za půl roku bychom tu nebyli. Dobrá firemní kultura je pro nás zcela zásadní i proto, že pokud chceme, aby lidé pečovali s energií o naše klienty a projekty, musíme my pečovat o ně. Úkolem představenstva a nejvyššího managementu je kolegy podporovat, rozvíjet vztahy, dodávat zdroje a odvahu. V tomto ohledu je pro nás důležitá interní komunikace a otevřená zpětná vazba, která je někdy až radikální (usmívá se).
Jak na transformaci reagují současní partneři?
Pokud se podíváme na open channel, náš jádrový byznys, vidíme, že zákazníci jsou nám blíže, více od nás odebírají a máme více aktivních partnerů. Řekl bych, že je to i proto, že náš úspěch není postavený jen na jednom byznysu nebo vertikále, ale stojí na třech pilířích, čímž se nám snaží diverzifikovat rizika.
Péče o partnery je další z důležitých úkolů pro letošní rok. Chceme dále rozvíjet projekt eD Profi, což je volné sdružení zhruba 260 partnerských prodejen. Těmto partnerům chceme ve spolupráci s marketingovým ředitelem Josefem Mikem a obchodním ředitelem Tomášem Jungmannem pomáhat rozvíjet byznys i viditelnost na lokálních místech prodeje.
Zároveň máme od partnerů pozitivní zpětnou vazbu na naši finanční stabilitu. Díky tomu je byznys s námi předvídatelnější a oni vědí, že nejenže dokážeme zafinancovat i větší projekty, ale umíme také flexibilněji reagovat na jejich potřeby. eD system byl dlouhodobě silný v logistice, marketingové komunikaci i zákaznické péči. Dlouho jsme ale zaostávali ve financování, což nás limitovalo právě v projektovém byznysu. Nyní máme vyšší vlastní kapitál, úvěrový rámec od čtyř mezinárodních bank, větší kreditové rámce od pojišťoven i výrobců, což znamená, že se nám i našim partnerům otevírají možnosti mnohem většího rozsahu než v minulosti.
Vrátím se k termínu hybridní distributor. Jak vypadá ve vašem pojetí?
V rámci technologické skupiny eD group, jíž jsme součástí, dlouhodobě operují dvě entity – eD system zaměřený na objemový byznys, a DNS, která pracuje na velkých projektech. Mezi tradiční volume distribucí a distribucí s přidanou hodnotou existuje určitá šedá zóna, v níž se vyskytují projekty, jež by pro tradiční VAD byly pod rozlišovací schopnosti. Jinými slovy, než by se věnovali deseti menším projektům, pracují na jednom velkém.
A právě tato zóna mezi volume a VAD je pro eDéčko zajímavá, jelikož jde o prostor, kde můžeme nabídnout naši expertizu a balík služeb. Hybridní distributor v našem pojetí stojí na dokonale vyladěném objemovém byznysu z pohledu efektivity, inovací, kvality, rychlosti i nabídky. Druhým pilířem je projektový nebo integrátorský byznys, na který jsou navázané služby.
Jak se vaší nabídce služeb daří?
Náběhová křivka je relativně pomalá, ale to jsme čekali. Začali jsme s edukační fází, tvoříme si trh pro obchodní příležitosti. Obrovský kus práce odvádí Lucie Adámková, která má v eDéčku portfolio služeb na starost, a celý její tým. Divize SaaS je rozjetá solidně, a jelikož jsou zákazníci s touto službou spokojení, jsou otevření i dalším možnostem pronájmu, ať už jde o hardware, zálohování či technickou podporu.
Obecně bych situaci přirovnal k náběhu operativního leasingu v České republice, kdy se po vlažném startu rozjel zájem o operativní leasing pro firemní flotily a nyní se přelévá i do B2C. Rozvoj služeb je jedna z našich vizí, do kterých investujeme, a přestože se nacházíme na edukativním začátku, vidím v nich velký potenciál.
Když už jsme u investic, jak pokračuje modernizace vašeho skladu?
Na základě strategie logistiky vypracované po konzultacích s výrobci a vybranými klienty jsme provedli výběrové řízení na dodavatele systému řízení skladu (Warehouse Management System, WMS) a aktuálně pracujeme na nasazení a vyladění tohoto řešení. A abychom se náhodou nenudili, zároveň pracujeme na vylepšování systému řízení dopravy (Transport Management System, TMS). Součástí investice do modernizace skladu je také celá nová technologická zóna balicí linky v řádech desítek milionů korun.
Nesmím zapomenout ani na zvětšení kapacity. Velikost skladu se od května zvýší o 721 paletových pozic, což je nějakých 12 % navýšení oproti původnímu stavu. Pro nás i zákazníky to znamená lepší schopnost vykrývat špičky. Všechny tyto modernizační kroky umožňuje dosažený hospodářský výsledek; jelikož dosahujeme cílů rychleji, než jsme si předsevzali, můžeme i rychleji investovat.
Ne všechno ve světě IT pluje tak hladce. Sledujete v distribuci nějaké protivětry?
Přesně tak, ne všechno je vždy zalité sluncem (usmívá se). Jednou z problémových oblastí je stále relativně vysoká cena peněz na trhu pro financování celodistribučního řetězce. Vysoké úrokové sazby znamenají, že peníze, které bychom mohli vkládat do investic, rozvoje, lidí či distribučních kontaktů, odevzdáváme bankám. Takový je byznys – podle predikcí finančního sektoru by v dohledné době sice nemělo docházet k významnějšímu poklesu úrokových sazeb, ale víme, že se nacházíme ve volatilním období a situace se může velice rychle změnit.
Druhým protivětrem je komponentová krize, na niž však lze nahlížet i jako na příležitost. Covid byl pro distributory první dva měsíce také krize, protože byznys se prakticky ze dne na den zastavil a distribuci klesly za první měsíc a půl obraty o desítky procent. A pak se trh rozjel a nastala dvouletá covidová párty, kdy se de facto prodalo vše, co se dostalo na sklad. I proto tuto komponentovou krizi bereme jako příležitost.
Příležitost v čem?
Je otázka, zda trh vysoké ceny akceptuje. Zatím to tak dělá, protože komponenty nemá čím nahradit. A výrobci říkají, že tento stav bude trvat dvanáct až šestnáct měsíců, protože do té doby nebudou mít jejich továrny kapacitu. My jsme se ovšem připravili předem a nedostatkové komponenty jsme předskladnili.
Další naší velkou devizou je, že díky kontaktům se ke komponentům ještě stále dokážeme dostat, přestože každá následná dodávka je dražší než ta předchozí. Stále ovšem dokážeme naše klienty obsloužit.
Takže máte do skladu co dávat.
Přesně tak, v sezóně jsme vozili několik desítek kamionů do externích skladů, jelikož kapacita toho hlavního nestačila. Nemám proto strach, že bychom do zvětšeného a modernizovaného skladu neměli co vozit (usmívá se). Opět to jde ruku v ruce s byznysem – roste nám obrat, počet aktivních zákazníků i projektové celky, a to všechno potřebujeme podpořit větší skladovou zásobou.
Kdybyste měl na závěr bilancovat, jak se od našeho posledního rozhovoru proměnily vize kapitána eD system?
Vize neurčuji jen já, je to výsledek společné práce celého top managementu včetně již zmiňovaného provozního ředitele Miroslava Vaňáka, šéfa nákupu Jana Nováka či obchodního ředitele Tomáše Jungmanna a dalších. Cíleně jsme si rozdělili sféry vlivů a obměnili tým odborně a lidsky, tak abychom měli větší prostor se věnovat těm projektům, které nám dávají smysl. Myslím, že tento refresh se povedl a je to vidět jak na výsledcích, tak na rozjetých projektech i nových distribučních kontraktech. Věřím, že i mé kolegy v představenstvu eD system baví mít prostor k tvoření, důvěru majitelů a volné ruce pouštět se do neprobádaných vod.
Osobně mě naplňuje, že změny jsou reálně vidět, ať už jde o již zmiňovanou firemní kulturu či zpětnou vazbu z trhu. Je hezké slyšet, že eD system má zpět energii a odvahu, že poskytuje dobrý servis a podobně. Je to takové příjemné nakopnutí, že to, co děláme, má smysl. Všechno je výsledek práce všech lidí v eDéčku a já jsem nesmírně vděčný, že se mnou tuto plavbu absolvují.
Zdroj: Channeltrends
Channeltrends (dříve ChannelWorld), který je určený pro prodejce, dodavatele služeb a profesionály v prodejním kanálu IT a CE, si můžete objednat i jako klasický časopis. V tištěném speciálu vydávaném čtvrtletně najdete články, rozhovory, komentáře, analýzy, přehledy partnerských programů a řadu dalších informací pro resellery, VAR a další profesionály působící v oblasti prodejního kanálu a distribuce.
Jednotlivá čísla si můžete objednat i v digitální podobě.
